從人才外流到公部門數位轉型 - 台灣人工智慧學校

從人才外流到公部門數位轉型

文/陳昇瑋

最近應邀參加電視節目錄影討論台灣的人才流失,這個議題我最近非常有感,因此一口就答應。

當一個現象正在成形時,一定可以從各方面觀察到許多的線索。我們看到,赴日工作的台灣人數量,連續三年每年成長三成;在業界,也可以觀察到,最高檔的人才,他們或許選擇到日本、新加坡、美國,或歐洲等國家工作,而不是台灣。根據瑞士洛桑管理學院(IMD)公布2019年IMD世界競爭力年報,在63個受評比國家,台灣雖然總排名第16,但外國高階人才排名第48名,本身高階人才外流指數是第46名,代表台灣正處於一個外國人才進不來但本國人才又流失的狀態。

最理想的人才舞台是,良禽擇木而棲,人才無論進出都合理,但總能維持一個平衡狀態。為什麼台灣的高階白領人才傾向流出?

薪資自然是一個問題,這已有太多討論,不再贅言。個人綜所稅也是一個重要因素,香港最高名目稅率 15%,新加坡最高 20%,台灣最高 40%,若你是一位可以游走各國的高階工作者,你會選擇待在哪個地方?

另外,台灣企業是否能提供足夠好、足夠大,機會與挑戰充足的舞台給年輕人?例如企業本身要不斷持續地擴張,或是採取積極的變革,如數位轉型。否則,若組織不變、做法不變,企業就像固體一樣地運作,年輕人們要就調整自己去符合已塑形的空缺,否則就只得從新創重新開始。

那為什麼國際人才不進來呢?這是一個很好的切入點談政府數位轉型。

前陣子與台大一位校級主管聊天,他告訴我,因反送中事件,19位港生想轉到台大資工,無奈因生師比的門檻限制,最終只能通過一位轉學成功。這事也有媒體報導,教育部的回應是,可用高教深耕經費增聘教師。教育部可能以為大學教師像便利商店的時薪店員一樣,招募就有;不需要時就說我們沒有需求,再見。

多年在學術界,看過聽過太多朋友考慮回台灣就職時的各種痛苦。行政程序冗長,從丟履歷到最後通知常需半年以上;住宿也是一大痛點,教職員宿舍供給遠低於需求,許多年輕學者為了房事傷透腦筋。一個好消息是,台大終於為了攬才在去年開始興建240戶學者宿舍,雖然這只是個案。

那天一起參加節目錄影的葉丙成教授說,他的外籍朋友困難在於,找不到能跟孩子以母語溝通的保姆,有此能力的外籍保姆在台灣則拿不到工作簽證,與勞動部及外交部溝通未果。

多看一些例子,可以很清楚發現,我們的許多政策,像是人才政策、經濟政府、勞動政策、科技政策,甚至是AI政策,大概有兩種狀況:一是某個部會的政策,與其他部會沒有太大關係。遇到問題,有能力的去找官員或立委橫向協調,多數沒關係的只好摸摸鼻子,認了。二是許多部會都有類似的政策,把同一個目標拆成由不同的部會分頭進行,遇到問題必須去每個相關部會詢問,若正好問題與該部會的KPI相符,也許可以解決,不然就得再想其他法子。

這就是典型的功能型組織所造成的穀倉效應 (silo effect)。任何一個大於千人的公司通常都有嚴重的穀倉效應,更何況是數十萬人員的中央政府與各級機關。

數位轉型說的就是這件事—如何讓整個組織以顧客為導向,而不是以功能為導向。若勞動部只管勞動、主計處只管主計、農委會只管農業,那就是功能導向;反之,若整個政府運作,感覺上像是齊心協力支持與協作某個以民眾為導向的政策落實,就可以說這是個顧客導向、可以跨功能協作的政府組織。

前行政院長張善政在上次總統大選的參選政見中提到,計畫在行政院下成立數位創新委員會,且每個部會設置專職的數位創新長,來解決政府在數位時代法規鬆綁不及、政策創新不足等各種問題。這的確是一種最容易做到,不更動現有架構,但讓整體組織可以方向一致化的方式,但也很可能失敗。原因很簡單,所有數位轉型的文獻都告訴我們,數位轉型一定要由上而下,幾乎沒有不是CEO跳進來推動數位轉型而成功的例子。

也就是說,若非行政院長本身明確瞭解功能性組織的限制,清楚功能性組織的特長在於效率,弱項在於跨單位的橫向連結,並明確設定相關的KPI。那麼,在部會層級設一個部會來解決部會之間的橫向溝通問題,有如在熱鍋上的一隻勇敢螞蟻想拿著水杯幫大家降溫一樣,沒發現自己也很難跳出那個結構的宿命。

回到人才政策,日本正目前積極向全球攬才,提供多項顧客導向的人才禮遇措施,包括人才可以在日本進行複合活動,例如同時在大學做研究與在企業任職;配偶即使沒有專業技能,也可以申請工作簽證;若本人或配偶有小孩或懷孕,將給予雙親簽證等。

你會發現,這樣的措施,完全站在顧客(人才)的角度來設計,而不是站在企業(政府)的角度來設計,固然可能無法百分之百防弊,但人才願意來,科學及產業得以發展,國力得以強大,這,不就是我們想要的?

本文原文刊載於天下雜誌「想幫台灣留住人才,為何非數位轉型不可?」

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